Erhöhter Krankenstand und sonstige Fehlzeiten in einem Unternehmen sind nicht immer Ausdruck für die Unwilligkeit der Arbeitnehmer die von ihnen geforderte Arbeitsleistung zu erbringen. Vielmehr liegen die Ursachen häufig an ganz anderer Stelle wie nachfolgendes Beispiel und die eingehende Analyse des Sachverhaltes zeigt:

"In der Otto-Gronau KG, einem mittelständischen Unternehmen der Metallverarbeitung mit 700 Mitarbeitern, wird aus Rationalisierungsgründen die Spezialdreherei mit der Dreherei I zusammengelegt. Der Meister der Spezialdreherei wird zur Arbeitsvorbereitung versetzt. Art und Rang der Tätigkeit sind in beiden Abteilungen gleich. Der Meister der Dreherei I, Georg Lampmann (58), ist in den Augen seiner 26 Mitarbeiter und 3 Vorarbeiter ein tüchtiger und angesehener Abteilungsleiter.

Die Mitarbeiter der alten Spezialdreherei, 16 angelernte Arbeiter und 2 Vorarbeiter, sind durch die Neuregelung verunsichert und misstrauisch. Sie kapseln sich ab und haben keinen Kontakt zu ihren neuen Kollegen. Diese empfinden die "Neuen" als Eindringlinge. Die Vorarbeiter reagieren entsprechend. Die Stimmung ist schlecht.

Meister Lampmann bemüht sich, alle gleich zu behandeln. Er erteilt Anweisungen, überwacht die Ausführung und kontrolliert die Ergebnisse. Zu den Arbeitern hat er sonst kaum Kontakt. Zu den Vorarbeitern hält er Distanz. Wegen eines erhöhten Ausschusses macht er einem Arbeiter der alten Spezialdreherei heftige Vorwürfe. Der zuständige Vorarbeiter tritt hinzu und widerspricht dem Meister. Es kommt zu einem Streitgespräch. Die Arbeiter der alten Spezialdreherei solidarisieren sich mit ihren Kollegen, während die anderen "ihren" Meister unterstützen.

In der Folgezeit herrscht eine sehr gereizte Atmosphäre. Einige Arbeiter beantragen eine innerbetriebliche Versetzung. Lampmann versucht, durch erhöhte Kontrollen und Überwachung die Leistung zu halten und Herr der Situation zu bleiben. Die Arbeiter der alten Spezialdreherei glauben aber, dass ihre Arbeit nur unnötig erschwert werde, dass der Meister einseitig "seine" Leute begünstige. Erhöhter Krankenstand und zahlreiche sonstige Fehlzeiten machen die Betriebsleitung auf das Problem aufmerksam."

1. Analyse

• 2 Führungskräfte und 2 Ausführungsebenen werden zu einer Ausführungsebene mit einer Führungskraft verschmolzen, eine Führungskraft entfällt,
• es handelt sich um eine Abteilungszusammenlegung, da bisher keine zusammenhängenden Aufgaben von beiden Drehereien wahrgenommen wurden und jede Dreherei einer eigenen Instanz unterstellt war,
• mit der Zusammenlegung wird die Trennung nach Funktion (Spezialarbeiten in der Spezial-Dreherei und allgemeine Arbeiten in der Dreherei I) aufgegeben,
• gegenseitige Vorbehalte und fehlende soziale Kontakte zur jeweils anderen Gruppe weisen auf Integrationsprobleme bei der Zusammenlegung hin,
• Vorarbeiter und Meister können Situation nicht abfangen und erteilen stattdessen Anweisungen, weiten Überwachung und Kontrolle aus, so dass entweder auf beiden Seiten kein Wille zur Konfliktlösung vorhanden ist oder die Fähigkeit hierzu in der Instanz fehlt, fehlender Kontakt des Meisters nach unten weist aber auf ein Kommunikationsproblem bei der Umsetzung hin,
• es wird vom Meister zugelassen, dass sich die Situation hochschaukelt, ihm fehlt daher der Wille oder die Fähigkeit zur Lösung,
• vom Meister in der Öffentlichkeit geäußerte Vorwürfe an Spezial-Dreher sind grundsätzlich falsch, da Personalgespräche nicht in der Öffentlichkeit zu führen sind, im übrigen hätte ein dezenter Hinweis auf einen Fehler bei der Arbeit genügt,
• öffentlicher Widerspruch durch Vorarbeiter untergräbt Kompetenz und Führungsrolle von Meister und Vorarbeiter gleichermaßen,
• in dieser Situation Solidarisierung der jeweiligen Gruppe zu erwarten, Versetzungswünsche sprechen für eine mittlerweile unerträgliche Arbeitsatmosphäre,
• Ausweitung von Kontrolle und Überwachung durch den Meister weisen deutlich auf Schwächen bei der Personalführung hin.

2. Ursachen

2.1. Zusammenlegung ungeplant

• Integrationsphase nicht durchgeführt (kein Wir-Gefühl entwickelt),
• Ziel der Zusammenlegung nicht vermittelt (Rationalisierungszwang),
• Auswahl der neuen Instanz fehlerhaft (Meister "vorbelastet"),

• alte Spezialdreherei ohne ihren alten Meister ist sich selbst überlassen,
• wesentliches Versäumnis der Unternehmensleitung.

2.2. Erfolgskontrolle fehlt

• Abteilung und Abteilungsinstanzen sich selbst überlassen

• wesentliches Versäumnis der Unternehmensleitung.

2.3. Regeln für Zusammenarbeit fehlen

• keine Handlungsanweisungen für Instanz vorhanden zu
  • Führen eines Mitarbeitergespräches,
  • Kritikgespräch,
  • Umgang der Instanzen untereinander,
• wesentliches Versäumnis der Unternehmensleitung.

3. Lösung

3.1. Auflösung der neuen Abteilung und Rückführung in alte Strukturen

3.2. Versetzung einzelner Arbeitnehmer in andere Abteilungen

3.3. Abmahnung und Entlassung störenden bzw. ständig fehlender Arbeitnehmer

Zwischenergebnis:

Die verfahrene Situation ist nicht durch organisatorische und personelle Maßnahmen zu lösen.

3.4. Änderung des Führungsstils

Rückbesinnung auf eigentliche Führungsaufgaben (lenken, koordinieren und motivieren, Konflikte regeln) und gezielte Änderung des Führungsstils initiieren,

3.4.1. Extreme Führungsstile

3.4.1.1. Der autoritäre Führungsstil

Führungskraft hat alleinige Entscheidungs- Kontroll- und Weisungskompetenz, Kontakte zwischen den Beteiligten sind zur Erledigung der Arbeitsaufgabe nicht zwingend nötig, daher besseres Mittel, wenn zwischen Instanz und Ausführungsebene hohe Niveauunterschiede;

Dies ergibt aus Sicht einer Führungskraft

>> Person des Führenden steht im Vordergrund, wenig Rücksichtnahme auf andere Personen, Eigeninitiative der Geführten unerwünscht

>> Autorität meist nur durch Funktion in der Hierarchie „verliehen“ und

aus Sicht der Ausführungsebene

>> fehlendes Vertrauen zur Führungsebene, ausbleibende Kontakte zu anderen Gruppenmitgliedern werden als negativ für die Arbeit empfunden, fühlt sich unselbständig und in der sozialen Ordnung ganz unten, kein Anreiz für selbständiges Handeln,

Vorteil:

>> klare Rollenverteilung, schnelle Entscheidungen durch Führungsebene, angepasste Mitarbeiter sind zufrieden, nach Selbstverwirklichung strebende Mitarbeiter eher unzufrieden

aber:

>> Hier hat Meister autoritären Führungsstil gepflegt, indem er lediglich Anweisungen erteilte und mit jeder neuen Stufe der Entwicklung die Kontrolle und Überwachung verstärkte. Dahin stehen kann, ob dies zielgerichtet oder mangels Kenntnis eines anderen Führungsstiles erfolgte, da das Beibehalten des autoritären Führungsstiles, d.h. dem Festhalten am Status quo der Problemlösung in der Abteilung eher abträglich, denn förderlich ist.

3.4.1.2. Der kooperative Führungsstil

Ausführenden verbleibt eigener Entscheidungsspielraum durch Delegation von Aufgaben auf diejenige fachliche Ebene mit der größtmöglichen Fachkompetenz, Fremdkontrolle weicht Selbstkontrolle der Ausführenden, Arbeitsweise fördert Kontakte zwischen allen Beteiligten, vorzugswürdiger Führungsstil bei geringem Niveauunterschied zwischen Instanz und Ausführungsebene.

Dies ergibt aus Sicht einer Führungskraft

>> Mitarbeiter sind Partner, es wird partnerschaftlich gearbeitet (das berühmte Schulterklopfen durch den Vorgesetzten), Wünsche werden respektiert, Mitarbeiter werden zu eigenverantwortlichem Handeln erzogen ohne das damit die Trennung zwischen Instanz und Ausführungsebene verbunden ist

>> Autorität Kraft persönlicher Eigenschaften erlangt

aus Sicht der Ausführungsebene

>> Vertrauen nach oben, Arbeit zwischen gleichberechtigten Partnern, Motivation kommt aus der Gruppe, Möglichkeit der Eigeninitiative stärkt eigene Persönlichkeit

Vorteil:

>> Entscheidungen werden von fast allen getragen (Kollegialprinzip), die Kommunikation zwischen den Beteiligten steht bei der Aufgabenlösung im Vordergrund, dies führt zur Zufriedenheit bei allen Mitarbeitern, denen kooperativer Stil lieber als autoritäre Führung ist, Unzufriedenheit jedoch bei den Mitarbeitern vorhanden, welche nicht nach Selbstverwirklichung streben.

3.4.2. Der richtige Führungsstil

Überlegenheit des kooperativen Führungsstils (vgl. IOWA-Studie):

>> entspannte, freundschaftliche Arbeitsatmosphäre, starker Gruppenzusammenhalt, Interesse an hoher Qualität und Arbeitsleistung, hohe Motivation durch die Gruppendynamik

Daher:

>> kooperativer Führungsstil für die Zukunft geeignet die bestehende Situation zu vermeiden, jedoch untauglich zur Bereinigung der momentanen Situation

4. Umsetzung

4.1. operative Ziele

Situation entspannen, Konflikte lösen, Gemeinschaftsgedanken implementieren, Fremdkontrolle und -überwachung zurückfahren, Führungsrolle Meister herstellen,

4.1.1. Personalgespräche

• freiwillige gemeinsame Gespräche,
• einberufen und unter Leitung des Meisters (Führungsanspruch),
• in ungezwungener Atmosphäre (z.B. Grillabend, Abteilungsausflug; kein Protokoll oder fest bestimmte Pausen pp. wie bei sonst üblichen Monats- bzw. Jahresgesprächen in Abteilungen, da dies von der Ausführungsebene wieder nur als Teil autoritären Führungsverhaltens verstanden werden könnte), jedoch mit dem festen Ziel die Situation zu entspannen und Konflikte aufzulösen
• unter Beteiligung eines Moderators (externer Mediator oder Betriebsratsmitglied), dem sich alle vorbehaltlos und ungestört anvertrauen können und der erst dann moderierend eingreift, wenn es dem Meister nicht gelingt Gespräche aufzubauen oder die Situation eskalieren sollte.

Aufgabe für den Meister:

• auf richtige Sprache achten (klare, verständliche Begriffe, Körperhaltung) um keine Abwehrhaltung des Gesprächspartners hervorzurufen,
• über eigene Fehler in der Vergangenheit und deren Gründe offen informieren (z.B. eigene Unsicherheit mit der neuen Situation beschreiben pp.), unangenehmen Themen und Fragen nicht ausweichen, diese offen diskutieren und versuchen alle Gespräche versöhnlich enden zu lassen,
• sich für die öffentliche Kritik an dem Arbeiter der Spezial-Dreherei öffentlich entschuldigen (sodann wird sich vermutlich auch der Vorarbeiter öffentlich für die geäußerte Kritik am Meister „freiwillig“ entschuldigen),
• Distanz zur Ausführungsebene aufgeben, z.B. durch Begrüßung mittels Handschlag, offenes Ohr auch für persönliche Probleme des Gegenüber zeigen,
• sollte versuchen während des Gesprächs möglichst viel über die andere Seite in Erfahrung zu bringen, nicht jedoch gezielt Dinge abfragen, da dies als Aushorchen verstanden werden könnte,
• andere Seite während des Sprechens nicht unterbrechen, aktiv zuhören,
• soweit möglich über Ziele der weiteren Zusammenarbeit informieren („Wir wollen eine Abteilung werden“, Vorstellung möglicher Zielvereinbarungen und wie sich diese ggf. auch in einen finanziellen Erfolg „umwandeln“ lassen, nicht jedoch Vorgaben bestimmter Verhaltensweise und Muster).

Aufgabe für die Unternehmensleitung:

• gezielte Vorbereitung des Meisters auf dieses Gespräch durch Vorabkonsultationen beim Moderator

4.1.2. Fremdkontrolle und -überwachung

• Einführung eines kooperativen Führungsstils (ggf. erforderliche Schulung Meister und Vorarbeiter)
• Rückführung von Überwachung und Kontrolle bei der Arbeit auf das notwendige Maß
• als Maßnahme per sofort, d.h. vertrauensbildend unbedingt bereits vor dem Personalgespräch
• Einführung von Mechanismen zur Selbstkontrolle des Arbeitsergebnisses in der Dreherei als Maßnahme per sofort

4.2. strategische Ziele

Gemeinschaftsgedanken verfestigen, Fremdkontrolle und -überwachung noch weiter zurückfahren und schließlich zum normalen Arbeitsalltag übergehen

4.2.1. regelmäßige Personalgespräche

Regelmäßige Personalgespräche sollten in der Abteilung stattfinden, dann dann finden auch diejenigen Mitarbeiter zur Gruppe zurück, welche sich bisher verweigert haben (ggf. zunächst noch unter Beteiligung des Moderators und in ungezwungener Atmosphäre, später Übergang zur üblichen Form von Betriebsbesprechungen).

4.2.2. Verinnerlichung des kooperativen Führungsstils

Nur regelmäßiges Üben - ggf. im Rahmen weiterer Schulungsmaßnahmen - ist geeignet die Veränderung nachhaltig in den Köpfen der Beteiligten zu implementieren.

4.2.3. Ausbau Selbstkontrolle

Die Fremdkontrolle muss, soweit nach dem Arbeitsablauf in der Dreherei möglich, weiter abgebaut werden. Ziel sollte sein, dass Arbeitsergebnisse etwa anhand von Schablonen oder Mustervorlagen selbst kontrolliert werden.

4.2.4. Kritikgespräche

Kritikgespräche sind nicht öffentlich zu führen. Gute Leistung sollen dagegen öffentlich gelobt werden (Erfüllung eines menschlichen Grundbedürfnisses, dass die Zufriedenheit mit der eigenen Arbeit und die Zufriedenheit in der Gruppe erhöht), wobei keine Bevorzugung bestimmter Personen auftreten darf oder vermutet werden könnte.

4.3. Handlungsalternative

Als Handlungsalternative bietet sich die Ablösung des Meisters durch eine neutrale Person dann an, wenn dessen Bemühungen fehlschlagen. Um die eigene Umorganisation des Meisters und dessen Problemlösung nicht zu stören, ist diesem die ggf. angedachte Personalmaßnahme in keinem Fall mitzuteilen.

Bei Versetzung und im schlimmsten Fall Entlassung sind die Beteiligungsrechte des Betriebsrats zu beachten.

5. Sicherstellung

5.1. Zielvereinbarung

Zielvereinbarung beinhalten eine regelmäßig den Erfordernissen immer neu anzupassende Einigung zwischen Instanz und Ausführungsebene über die Realisierung von Zielen der Organisation.

5.1.1. Ziel

>> Ergebnisverbesserung ( Senkung von Ausschuss bzw. Erhöhung der Stückzahl )

Messgröße = Stückzahl in guter Qualität

>> Abbau Fehlzeiten und Erhalt eines niedrigen Fehlzeitenniveaus

Messgröße = tatsächliche Krankheitstage und Fehlzeiten in der Abteilung

5.1.2. Maßnahmen

>> regelmäßige Gespräche in der Abteilung (Jahresgespräch, Monatsgespräch, Mitarbeitergespräch unter Einbeziehung Betriebsrat, Formen der Zusammenkunft auch außerhalb der Arbeit, z.B. Abteilungsausflüge),

>> regelmäßige Schulung Meister und Vorarbeiter zu Fragen der Personalführung, insbesondere kooperativem Führungsstil, Hilfe und Unterstützung bei der Problemlösung (ggf. über Mediator oder Einbeziehung Betriebsrat), Anerkennungs- und Kritikgesprächen,

>> soweit es der betriebliche Arbeitsablauf in der Dreherei gestattet, sollte zur Stärkung des Gruppenzusammenhalts von einer Verrichtung an starren Einzelarbeitsplätzen zu job rotation (= Herbeiführung eines „Ortswechsels“ in der Dreherei) übergegangen werden:

Zielerfüllung = Geldprämie

Nichterfüllung = keine Prämie

5.1.3. Mitbestimmung des Betriebsrates bei Zielvereinbarungen

>> Unterrichtungsrecht nach § 80 BetrVG hinsichtlich aller Belange, hier zum Zwecke der Beschäftigungssicherung (§ 80 Abs. 1 Nr. 8 BetrVG),

>> echte Mitbestimmung (Maßnahme nur wirksam, wenn der Betriebsrat seine Zustimmung erteilt hat; andernfalls Zustimmungsersetzungsverfahren durch Anrufung der Einigungsstelle § 87 Abs. 2 BetrVG):

>> Reaktion Betriebsrat

Angesichts der Abteilungskrise ist davon auszugehen, dass der Betriebsrat seine Zustimmung erteilt (andernfalls Zustimmungsersetzungsverfahren durch Anrufung der Einigungsstelle § 87 Abs. 2 BetrVG).

>> Betriebsvereinbarung

Ferner sollte mit dem Betriebsrat für gleichgelagerte Fälle eine Betriebsvereinbarung geschlossen werden (§ 77 BetrVG).

5.2. Ergebniskontrolle

Durch die Unternehmensleitung sollte zunächst in kürzeren, später dann längeren Zeitabständen, z.B. durch vereinzelt stichprobenhaft durchgeführte Mitarbeitergespräche (nur Ausführungsebene) die Zufriedenheit in der Abteilung überprüft werden.

5.3. Aufstellung allgemeiner Grundsätze

Um in Zukunft ähnliche Fehlentwicklungen zu vermeiden, sollte sich die Unternehmensleitung "Grundsätze der Abteilungszusammenlegung" erarbeiten und diese anwenden.